为更好的贯彻落实北京神导科技股份有限公司年度经营计划，公司组织研发部、采购部和财务部相关人员于2024年7月30日开展研产集中学习，按照总经理的要求集中学习主要为三部分：研发工程师设计要求、部门合作与协同、项目流程规范，加强研产过程控制、部门协调，提高产品的质量和品牌价值，以适应高质量发展要求。集中学习由研发部邱总主持，财务部段总、采购部王总参加学习讨论，王海鹏、康宪隆、郭军强、郭小丽、杨学礼等相关人员参加了学习。

第一部分  研发工程师设计要求

产品的质量和品牌价值的实现，研发是源头。本次集中学习以硬件设计为切入点，研发工程师硬件设计工作是“细活”，需要全面考虑：电源稳定性、信号完整性、热设计、EMI/EMC、器件选型、器件避让、工艺可达和系统可维护等。重点从以下几个方面进行研讨：

一、信号完整性

信号完整性问题主要包括信号反射、串扰、信号延迟和时序错误。设计时要保障信号在整个电路中的传输完整，避免信号失真和损耗，采用合适的信号线路布局、阻抗匹配和信号延时控制等手段，以确保信号质量，可以从以下几个方面来考虑：

1）电路设计全面考虑包括控制同步切换输出数量，控制各单元的最大边沿速率（dI/dt和dV/dt），从而得到最低且可接受的边沿速率；为高输出功能块（如时钟驱动器）选择差分信号；在传输线上端接无源元件（如电阻、电容等），以实现传输线与负载间的阻抗匹配；

2）最小化平行布线的走线长度；

3）元件摆放远离I/O互连接口和其他易受干扰及耦合影响的区域，尽量减小元件间的摆放间隔；

4）缩短信号走线到参考平面的距离间隔；

5）降低走线阻抗和信号驱动电平；

6）增加终端匹配电路或者匹配元件；

7）避免相互平行的走线布线，为走线间提供足够的走线间隔，减小电感耦合。

二、器件避让

器件避让旨在通过合理的布局和设计，‌减少电磁干扰，‌提高电子产品的性能和可靠性，例如：数字电源/地和模拟电源/地分割，单点接地，数字地可以直接接机壳地（大地），机壳必须接大地；各功能块布局要合理, 整份原理图需布局均衡、时钟信号要隔离等。主要注意以下几点：‌

1）减小过孔的寄生效应：‌为了减小过孔的寄生效应带来的不利影响，‌建议包括但不限于增大POWER隔离区、‌尽量减少信号走线换层以减少过孔数量、‌使用较薄的PCB以减小过孔的两种寄生参数、‌电源和地的管脚要就近做过孔且引线越短越好以减少电感增加、‌电源和地的引线要尽可能粗以减少阻抗；

2）抑制干扰设计：‌在PCB设计中，‌应遵循的原则包括但不限于保持接口“干净地”与工作地之间的隔离带放置滤波、‌隔离器件、‌避免“干净地”上放置无关的电路和器件、‌强辐射器件如晶体、‌晶振、‌继电器、‌开关电源等远离单板接口连接器至少1000mil、‌敏感电路或器件远离单板边缘至少1000mil以减少电磁干扰；‌

3) 模块化思维：‌面对复杂的产品，‌应采用模块化思维进行PCB布局，‌考虑各模块在PCB上的相对位置和方向对电磁场发射和接收的影响，‌以及布局对布线质量的影响。‌

三、工艺可达

研发工程师的工作不仅限于设计出产品的功能，‌还应工艺可达：确保设计工作在调试、生产和保障中可实现，研发和生产可结合，设计成果通过工艺可以达成产品成果。

1）工艺应具有普适性，设计产品的工艺要求，应是生产操作人员经过培训可以完成和实现的、协作配套单位经过技术交流可完成和实现的、设备工装经过调试鉴定可完成和实现的。设计不具有普适性，必然会带来工艺偏门、怪门难以操作，调试、生产效率难以提高，即使设计的功能性能都满足技术要求，也不是合格的产品设计。

2）工艺应具有可迭代性，工艺的可迭代性决定了产品的发展持续性，技术发展日新月异，没有一项技术可以在市场上永远生存。设计产品的工艺要求，应是知识可传递型的，接续开发设计的过程中不会出现颠覆性的改变。例如：某计算机板卡因算力需求的增加导致设计改版，研发工程师采用了新增一片DSP的设计方案，该设计的工艺不可迭代，因为不可能依赖无限制增加DSP的数量来增加算力。合理的设计应基于电子元器件工业技术发展，选型集成度高的SOC芯片，后续设计可以继续迭代算力或集成度更高的SOC芯片，设计可延续、工艺可迭代。

3）工艺应具有先进性，研发人员的设计不应是一味地照搬照抄，如果设计工作仅仅是“拿来主义”，工艺貌似成熟稳定，实则在不知不觉中已经落后，产品的性能和成本势必不具有竞争力，这并不是真正的工艺可达。工艺的先进性应是符合行业的技术发展状态，研发人员的设计先进性是工艺先进性的保证。研发部评估研发工作，应重点评估设计的内在质量，浮于表面的照搬照抄不应被打高分。

四、器件选型

器件选型要兼顾技术指标和成本，二者并不互相矛盾，应在成本与性能之间找到最佳平衡；器件的迭代要匹配技术发展，在保证技术指标的前提下，尽量用最少的器件实现功能，优化硬件设计以降低成本，例如用集成度高的芯片取代集成度低的器件等；要求研发工程师定期调研行业成熟技术、先进技术，类比、对比设计方案，实现最优器件选型。具体器件选型原则如下：

1）普遍性：所选的元器件要被广泛使用验证过的尽量少使用冷偏芯片，减少风险；

2）高性价比：在功能、性能、使用率都相近的情况下，尽量选择价格比较好的元器件，减少成本；

3）采购方便：尽量选择容易买到，供货周期短的元器件；

4）持续发展：尽量选择在可预见的时间内不会停产的元器件；

5）可替代：尽量选择pin to pin兼容种类比较多的元器件；

6）向上兼容：尽量选择老产品兼容的元器件。

第二部分  部门合作与协同

部门合作与协同是效率的关键要素，‌效率是市场竞争力的关键要素，各部门有效的合作与协同，‌可以提高工作效率、‌团队凝聚力。通过各部门集中学习，统一协作各方的认知和责任，减少因为认知角度不同而产生的误解，‌减少因责任划分不清晰而产生的推诿。

市场竞争的日益激烈，产品同质化日益明显，公司在产品研发和供应链管理方面面临着诸多挑战，研发部负责产品的研发和创新，采购部负责供应链管理，财务部负责成本核算，产品、供应链和成本具有一体化的性质。

一、   研发与采购保持有效沟通

沟通确保双方理解对方需求和目标，将自身的工作与配合对方的工作结合起来，并且不断反思自身工作不足、不断否定自身工作短板、不断迭代自身工作质量，才能达到整体效率的持续进步，才能在市场中赢得竞争力。

二、   研发与采购应共同制定明确的目标和战略

双方需要共同明确他们的长期和短期目标，并制定相应的计划和策略来实现这些目标。例如，研发与采购明确中期、远期器件需求量，以利于增加批量采购，降低采购成本、提高采购效率；研发与采购交流产品周期，以利于调整供应链状态，匹配产品研发周期。共同制定目标和战略与保证研产质量是一致的，既要保证设计的稳定性和延续性，又要敢于根据技术发展优化调整供应链。

三、   积极回应供应链的反馈和建议

供应链管理是产品具有竞争力的重要支撑。供应链的反馈和建议反映了市场需求和技术趋势，研发与采购应共同评估潜在合作伙伴的能力和资源，选择与公司目标和价值观相契合的合作伙伴。在合作伙伴关系的发展过程中，双方应保持顺畅沟通，定期分享信息和经验，以促进合作的持续改进。

四、研发与采购知识共享

采购团队可以通过与研发团队共享市场需求和竞争情报，促进研发团队更好地理解供应链动态情况；研发团队可以通过与采购团队共享技术发展和创新成果，帮助采购团队更好地了解产品技术需求。知识共享可以促进采购与研发相互理解，提高部门协同效率、提升产品研产质量。

第三部分  项目流程规范

项目流程规范旨在提高工作的效率和质量，确保工作能够按时、按质的完成。

一、     流程的优点

技术管理有抓手，任务清晰，有效率的使用资源并获得迭代改进的机会。 全过程检验和实践技术成果，是知识传递、状态固化、按期交付的保证。

二、     流程的潜在缺点及规避

推卸责任，个人的工作可能因上一步流程未完成而停滞。人员冗余，形成教条，专人专岗。

例如：张三按要求5月1号提交《双清单》给总体单位，并且需要李四编写的《电子元器件清单》作为依据编写。但是4月28号张三未收到李四提交的《电子元器件清单》，张三并不主劢催促，此项工作停滞，导致5月1号无法提交《双清单》，流程的规避应做到以下几点：

1）明确主体责任：张三是接受任务的主体，是完成该工作的第一责任人；

2）分解任务，明确要求：张三在接受任务的第一时间，完成任务分解，要求李四编写 《电子元器件清单》，并规定标准（制定表格模板，元器件信息要准确，满足技术协议对元器件的要求）和完成时间（李四应提前完成，如4月28日）；

3）过程监督：4月28日前，张三应主动询问李四的工作进展和有无难度，关注结果；

4）按时提交：4月30日，张三主动联系总体单位，提前上交《双清单》，并咨询总体单位意见，准备按用户审核意见尽快完成修改；

5）形成工作习惯：张三、李四在后续工作中，都按照上述流程开展工作；并丼一反三， 推广应用到其他具体工作中，提高工作效率和一次完成率。

三、流程的执行

执行流程是部门负责人和项目负责人的基本工作方法。 执行流程是部门全体员工的义务，执行力决定流程的有效性。 特殊情况未按流程执行必须拉条挂账，限期完成。鼓励员工提供工作流程的反馈 和建议，优化、简化流程。

流程弊端永远存在，只能不断优化，不执行或执行不到位是最大的弊端。项目负责人承担进度责任、协调责任。技术负责人承担具体技术工作，身在其中能清晰掌握进度、评估难度。不能因为个例轻易增加流程，导致流程膨胀冗余。

例如：某科技企业在做流程化管理的推进过程中，研发负责人根据要求整理部门流程，并且形成工作规范在部门发布，但在后续的工作中均未按照工作规范执行，未在实践中优化流程，工作规范形同废纸。项目仍存在各种技术、文档缺项，并且具体责任人也不清晰。大部分时间是重复性、排故类工作，技术进展缓慢。部门问题和风险不断积累，业务可持续发展能力存疑。流程的有效执行应做到以下几点：

1）部门负责人，作为公司管理的中坚力量，执行力强是基本素质要求；

2）部门负责人，是公司管理及政策落实的保证，需要慎重选择合适人员，不合格的部门负责人必然迟早带垮一个团队；

3）部门负责人，应按不同项目不同技术，指派各个具体工作亊项的负责人，按照评审讨论后的规范和流程开展工作；

4）项目负责人，应按照一定的节点周期，对各具体负责人的实际工作进展、工作难度及所需资源、工作预期进行评估，并努力帮助其解决问题；

5）部门负责人和项目负责人，应结合实际工作效果，对规范和流程进行完善和研讨，迭代优化工作规范和流程，提升工作效能和工作质量，打造高效研产团队。